Papers Gallery

sarkalatos ellenkez?je a kollektivista kultúra, ahol az egymástól való függés a norma. A konszenzusra jutás, a csoporton belüli összhang és h?ség kialakítása a cél. A viselkedést a csoportszellem határozza meg, az egyéni elismerést nem ismerik, ?k a csapatjátékosokat jutalmazzák. Az el?reléptetést a kor el?rehaladtával adják meg. Az egyenl? bánásmódot nem tartják szükségesnek. Ami az emberi kapcsolatokról elmondható, hogy egy életre kötnek barátságot, a szül?knek kijár a maximális tisztelet és fontos, hogy a család egybemaradjon, így elképzelhetetlen, hogy bármely tagja távolra kerüljön. Ez az általános leírás jellemz? Pakisztánra, Olaszországra, Tajvanra, Indonéziára és valamennyire Japánra is, hiszen 46 pontot ér el a skálán . Nézzük meg miért csak „valamennyire”.
Japán nyugati szemmel nézve a kollektivista kultúrához tartozik, hiszen a csoporton belüli harmónia kialakítása mind az egyéni érdekek, mind pedig a saját akarat kinyilvánítása felett van. Ha a többi keleti országhoz viszonyítjuk, akkor nem mondható annyira kollektívnek. Ez azzal is megmagyarázható, hogy a japán feln?ttek, ellenben a kínaiakkal és a koreaiakkal, nem maradnak a szül?i háznál. Japánnak paternalista társadalma van: a családi név és a vele járó vagyon apáról fiúra száll. A fiatalabb hozzátartozóknak el kell hagyniuk otthonukat, saját lábra kell állniuk és saját családjukkal kell élniük, gondoskodni kell róluk. Így tehát ez a pont az általános jellemzésb?l nem érvényes a kultúrára.
Egy paradoxon példa a kollektivista-individualista kérdésre: a japánok mindig is híresek voltak a lojalitásukról a munkahelyük felé, míg a kínaiak sokkal gyakrabban és könnyebben váltanak állást. Viszont, egy adott céghez való h?ség saját szándékból, önakaratból ered, amely pedig már individualista kultúrára vall. A kollektivista kultúrában az emberek a bels? köreihez h?ségesek, például a nagy családi körhöz és a helyi közösséghez. A japánok viszont sokkal jobban igénylik a magánszférát és visszahúzódóbbak, mint más ázsiai országbéliek.
2. Bizonytalanságkerülés
Megmutatja, hogy egy bizonyos kultúra tagjai mennyire félnek ismeretlen helyzetben, mennyire érzik magukat fenyegetve, milyen szinten van a kockázatvállalásuk, mennyire tartanak a másságtól és mennyire félnek attól, hogy mit hoz a jöv?.
Er?sen bizonytalanságkerül? kultúra
Az er?sen bizonytalanságkerül? kultúrákra jellemz?, hogy szabályok bevezetésével próbálják megteremteni a stabilitást, így többek között a kulturális értékeikhez, a társadalmi szabályokhoz és például az üzleti protokollhoz szigorúan ragaszkodnak. Az emberek t?r?képessége igen alacsony, tehát nem tolerálják a rendhagyó, kiszámíthatatlan viselkedést és helyzeteket. A változások vagy nagyon lassan épülnek be a kultúrába, vagy teljesen ellenállnak nekik az emberek. Családban a szerepek élesen elkülönülnek egymástól, az egyéni élet szintjén is megfigyelhet? egy bizonyos napirend, melyhez köt?dnek. A munkahelyen a dolgozók közötti versenyt elítélik, a mobilitás alacsony szint?. A beosztottak elvárják a vezet?kt?l, hogy határozottan képviseljék érdekeiket, hogy minden problémára válasszal szolgáljanak. Görögország, Portugália és Japán ehhez a dimenzióhoz tartozik.
Japán, 92 ponttal a skálán, a világ egyik leger?sebb bizonytalanságkerül? kultúrájához sorolható. Megállapítható róla, hogy bármit csinálnak az emberek, mindig els?számú pont a kockázati faktor figyelembe vétele. Japánt mindig is fenyegette valamilyen természeti katasztrófa: tsunami, tájfun, földrengés, vulkánkitörés… így rá voltak kényszerülve, hogy megtanuljanak minden eshet?ségre felkészülni. Ez a mentalitást a hétköznapi életben is megmaradt. Az emberi élet állomásai mellé párosítani lehetne egy-egy rituálét. A japán oktatási intézmények nyitó és záró ceremóniája az egész országban szinte ugyan úgy zajlik le. Az, hogy milyen ruházatot kell viselni, hogyan kell viselkedni egy esküv?n, egy temetésen vagy bármely nagyobb eseményen, az illemtan könyvekben mind részletesen le van jegyezve. Az japán üzleti folyamatoknál nagyon sok id?t és energiát fordítanak a megvalósíthatósági tanulmányokba. Minden lehetséges rizikófaktort megvizsgálnak, miel?tt belekezdenek egy projektbe, és ezeket a részletes információkat a menedzserek el is kérik. Legyen szó bármilyen változtatásról, az mindig körülményes az er?s bizonytalanságkerülés miatt.
Gyenge bizonytalanságkerül? kultúra
A gyenge bizonytalanságkerül? kultúráknál elmondható, hogy bátran vállalnak kockázatot, s?t, ösztönzik is. Flexibilisek, kevésbé állnak ellent a változásoknak, így azok gyorsabban bekerülnek a gyakorlatba. Mind a munka, mind a hétköznapi életben rendkívül dinamikusak, nem zavarja ?ket, ha eltérnek a napirendjeikt?l. Az alkalmazottak közötti versenyt motiválónak tartják, pozitív lehet?ségként van jelen. Elfogadóbbak a normáktól való eltér? viselkedéssel szemben, tolerálják a nézetkülönbségeket és rendkívül mobilisek. A kultúra tagjai már-már elvárják a váratlan helyzeteket. Társadalmi életüket kevesebb szabály irányítja, rugalmasan kezelik a küls? kinézetet. A családban a szerepek nem különülnek el élesen egymástól. Szingapúr, Dánia, Írország és többek között Amerika is ezen kultúrák közé sorolható.
Ebben a dimenzióban Amerika 46 ponton áll a skálán. Megfelel? fokú elfogadás és hajlandóság tapasztalható az új ötletek, az innovatív termékek kipróbálásával szemben. A véleménynyilvánítás szabadságát élvezik az emberek, tehát megoszthatják gondolataikat és ötleteiket is. Nincs szükségük sok szabályra, ugyanakkor, 9/11 után a kormány mindenkit figyelemmel kísér az NSA és más biztonsági szervezeteken keresztül.
3. Hatalmi távolság
A kis és nagy hatalmi távolság dimenziója olyan kérdésekre keresi a választ, mint például: az adott társadalom intézményeiben és szervezeteiben az alacsonyabb beosztású tagok milyen mértékben fogadják el és várják el az egyenl?tlenséget. Mennyire tekintik a f?nököt megközelíthet?nek, oly módon, hogy egy alkalmazott szerepet kap-e döntéshozás során, egyáltalán beleszólhat-e az adott cég m?ködésébe. Az emberi kapcsolatokban mennyire érvényesül a hatalomnak kijárt presztízs?
Kis hatalmi távolság
Az emberek közötti egyenl?tlenség minimálisra csökkentett. Ez akár olyan szinten is megnyilvánulhat, hogy a gyerekeket egyenl? félként kezelik mind otthon, mind az iskolában. A munkahelyen az egyén el?re jutása teljesítményen alapszik, ezért az aktív figyelem, a kérdésfeltevés, a megnyilvánulás mind elengedhetetlen például egy megbeszélés során. Ha valaki státuszával vagy vagyonával kérkedik, azt nem helyeslik. Mely országok sorolhatók ide? Dánia, Svédország, Írország, Ausztria és Amerika.
A munkahelyi hierarchiát csak praktikus okokból tartják fenn, az alkalmazottak szociálisan érintkezhetnek feletteseikkel és a menedzserek az egyéni és egy adott csapat szakértelemre is támaszkodnak. Mind a menedzserek, mind pedig az alkalmazottak elvárják, hogy kikérjék véleményüket, az információ pedig folyamatosan áramlik a két fél között. Ugyanakkor a köztük zajló kommunikáció aktív, informális és közvetlen.
Hofstede hatalmi távolság skáláján Amerika 40 pontot ér el. Ez azt jelenti, hogy viszonylag mérsékelt és inkább a kis hatalmi távolsághoz sorolható. A felettes-beosztott közötti interakció együttm?köd?, annak érdekében, hogy egy stabilabb kulturális közeg maradjon fenn.